Корпоративное обучение в модели непрерывного образования на примере ресторана ООО «У Святого озера»

     Корпоративное обучение в модели непрерывного образования на примере ресторана ООО «У Святого озера»
     
     
ВВЕДЕНИЕ
     
     ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОПРОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ В СИСТЕМЕ НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
     1.1. Обучение персонала: подходы, понятие, виды, этапы 
     1.2. Система непрерывного образования 
     1.3. Организация корпоративного обучения 
     ГЛАВА 2: ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РЕСТОРАНА ООО «У СВЯТОГО ОЗЕРА»
     2.1. Организационная характеристика ресторана ООО «У Святого озера»
     2.2. Анализ деятельности по управлению персоналом в ресторане ООО «У Святого озера»
     2.3. Исследование организации обучения персонала в ресторане ООО «У Святого озера»
     ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
     3.1. Краткая характеристика предложений по совершенствованию корпоративного обучения
     3.2. Обоснование экономической эффективности предложений по совершенствованию корпоративного обучения
     
     ЗАКЛЮЧЕНИЕ
     СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
     ПРИЛОЖЕНИЯ



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОПРОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ В СИСТЕМЕ НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ	7
1.1. Обучение персонала: подходы, понятие, виды, этапы	7
1.2. Система непрерывного образования	11
1.3. Организация корпоративного обучения	20
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА РЕСТОРАНА ООО «У СВЯТОГО ОЗЕРА»	25
2.1. Организационная характеристика ресторана ООО «У Святого озера»	25
2.2. Анализ деятельности по управлению персоналом в ресторане ООО «У Святого озера»	28
2.3. Исследование организации обучения персонала в ресторане ООО «У Святого озера»	35
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА	46
3.1. Краткая характеристика предложений по совершенствованию корпоративного обучения	46
3.2. Обоснование экономической эффективности предложений по совершенствованию корпоративного обучения	50
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	55
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	57
ПРИЛОЖЕНИЯ	61

     


ВВЕДЕНИЕ
     
     Актуальность темы не вызывает сомнений, поскольку несоответствие квалификации персонала компании ее потребностям отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.
     Осознавая возрастающее в последние годы значение корпоративного  обучения для успешного функционирования любой организации, ведущие компании в большинстве своем взяли на себя обновление квалификации сотрудников. Обеспечение такого обучения стало одним из основных аспектов управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний.
     Российский бизнес развивается очень активно, и потребность предприятий в подготовке квалифицированных кадров и повышении квалификации своих работников постоянно растет. При этом, по мнению ведущих аналитиков, сейчас в России крайний дефицит хорошего бизнес-образования как в ресторанном бизнесе, так и в других сферах деятельности. А образования, основанного на опыте российского бизнеса, — нет вообще. Конечно, этому есть ряд причин, и основная — это то, что сам российский бизнес имеет совсем недолгую историю развития и слишком малый опыт, чтобы на его основе возникло качественное бизнес-образование. Именно поэтому большинство современных руководителей предпочитают вкладывать средства в подготовку сотрудников на рабочих местах, чем на дополнительное образование. 
     Для того, чтобы поддержать уровень развития людских ресурсов на должной высоте, современные организации тратят от 10 до 30 % средств из бюджета, выделенного на персонал, на обучение и повышение квалификации.
     Повышение квалификации осуществляется с помощью различных инструментов и бывает разным по длительности и глубине освоения материала. Плотность необходимого повышения квалификации неодинакова в разных отраслях. В наукоемких отраслях инженеры и специалисты должны проходить повышение квалификации не реже чем раз в полгода. В менее интенсивно развивающихся отраслях проводить обучение сотрудников можно реже.
     В современной практике управления персоналом роль развития и обучения персонала значительно возросла. В этой области появились новейшие технологии, которые носят название «управление по компетенциям» и «управление знаниями».
     Разработанный проект по созданию в ресторане эффективной системы корпоративного обучения ресторана ООО «У Святого озера» может быть использован в практической деятельности организации и повысить эффективность его деятельности.
     Актуальность темы исследования  определяется тем, что  необходимым  условием повышения эффективности деятельности любой организации является квалифицированный персонал.
     Цель дипломной работы – разработать мероприятия по совершенствованию организации корпоративного обучения персонала в модели непрерывного образования  в ресторане ООО «У Святого озера».
     Для того чтобы достичь указанной цели, необходимо решить следующие задачи:
     1. Изучить подходы, понятие, виды, этапы обучения персонала в современных условиях.
     2. Изучить систему непрерывного образования персонала.
     3. Рассмотреть особенности организации корпоративного обучения.
     4. Представить организационную характеристику  ресторана ООО «У Святого озера».
     5. Исследовать организацию обучения персонала в ресторане ООО «У Святого озера».
     6. Разработать предложения по совершенствованию организации корпоративного обучения персонала ресторана и рассчитать их эффективность.
     Объект исследования – практика управления персоналом ресторана ООО «У Святого озера».
     Предмет исследования – процесс организации корпоративного обучения на примере ресторана ООО «У Святого озера».
     Информационной базой исследования являются законодательные и нормативные акты, регламентирующие деятельность финансовых учреждений, научная литература, освещающая вопросы управления персоналом, научно-практические статьи из журналов «Управление персоналом», «Мотивация и оплата труда», «Справочник по управлению персоналом», «Управление развитием персонала».
     Методы исследования – изучение нормативно-правовой документации, анализ документов, проведение социологического опроса, сетевое моделирование.
      
     



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОПРОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ В СИСТЕМЕ НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
     1.1. Обучение персонала: подходы, понятие, виды, этапы 
     
     Основные причины, подтверждающие необходимость подготовки и переподготовки кадров это, прежде всего: недостаток высококвалифицированных кадров; давление конкурентов, требующее эффективного использования труда; увеличение стоимости рабочей силы; технические особенности и изменения, связанные с научно-техническим прогрессом и внедрением информационных технологий; рост сотрудников; повышение объемов производства и продаж; возможность развития потенциала сотрудников, ответственность предприятия за ее работников. 1
     Обученный персонал – такое же конкурентное преимущество, как, например, качественный сервис или широкий ассортимент производимой продукции. Вопросами обучения персонала организации занимались всегда. Однако до сих пор для большинства руководителей организаций малого и среднего бизнеса, предприятий разных направлений проблема формирования и внедрения системы внутрифирменного обучения персонала является актуальной. В первую очередь это связано с тем, что существует разрыв между профессиональным образованием и потребностями современного бизнеса в кадрах. Ни для кого не секрет, что знания, полученные в учебных заведениях профильного типа, порой плохо сочетаются с практической деятельностью, а многим специальностям вообще нигде не учат2.
     Кроме того, в динамично изменяющемся мире предъявляются новые требования к должностям, что в свою очередь не может не отразиться на требованиях к сотрудникам. От последних ждут постоянного совершенствования знаний, прироста компетенций.
     Для самих сотрудников профессиональное обучение является возможностью приобретения, как общего, так и специфического (т.е. необходимого для работы на конкретной должности в определенной организации) знания.3
     Стремительное развитие общества и науки приводит к быстрому обновлению знаний, требует от государства и собственно предпринимателей создавать условия для своевременного и эффективного развития человеческих ресурсов.
     В теории управления персоналом отсутствуют единое видение
таких категорий как «профессиональное обучение» и «развитие
персонала», что связано с существование многих научных школ и изменением моделей управления персоналом.
     Развитие персонала определяется как непрерывный процесс, целью которого является последовательное приближение профессиональных и личностных компетенций сотрудников к оптимальным, т. е. наиболее полно соответствующим требованиям работодателя. 4
     В литературе под обучением персонала понимают целенаправленно организованный и планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения теоретическими знаниями, навыками и умениями под руководством опытных специалистов.5
     Зайцева Ю.А. считает, что обучение персонала — основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.6
     Так, Егоршин А.П. дает следующее определение: обучение персонала — это обеспечение соответствия профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления.7
     Магура М.И. считает, что обучение персонала — это важнейший инструмент, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.8
     В свою очередь, Кибанов А.Я. придерживается мнения, что обучение — целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями и навыками.9
     Обучение - это систематический процесс, используемый организациями для развития знаний работников, их навыков, изменения поведения или установок, чтобы повысить вклад в достижение организационных целей.
     Система обучения персонала - это система подготовки персонала, включающая различные методики обучения, а также материально-технические средства обеспечивающие процесс обучения.
     Основная цель обучения персонала - обеспечить такую квалификацию кадров предприятия, которая позволит качественно выполнять возложенные на них функции, задачи.
     Анализ источников научной литературы позволил определить, что обучение персонала — это процесс овладения компетенциями, необходимыми для успешного и эффективного выполнения профессиональных задач.
     Некоторые ученые-экономисты отмечают многоаспектности
развития персонала и вкладывают в него профессиональное обучение, карьерный рост, формирование резерва кадров и др. Другие ученые отождествляют «развитие персонала» с «профессиональным обучением». 
     Главными препятствиями, которые мешают достижению поставленных целей и ожидаемых результатов, является не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и устаревшие формы и методы профессионального обучения. Это обусловливает необходимость поиска новых идей, разработки и практической реализации новых подходов в сфере обучения различных категорий персонала, учета их интересов и потребностей для достижения общих целей.
     Профессиональное обучение работников для субъектов хозяйственной деятельности дает возможность не только выполнять на высоком уровне поставленные задачи, но и учитывать будущие потребности предприятия.
     Основными преимуществами обучения для работников предприятия
является приобретение новых знаний, умений, навыков и компетенций для ос военной профессии или повышения уровня своей конкурентоспособности
и стоимости рабочей силы, развитие творческого потенциала. Для решения данной проблемы компании привлекают тренеров, лекторов и др. 
     В целом система обучения должна быть создана с учетом потребностей отдельных сотрудников, целевых групп и подразделений, руководящего состава компании и включенных в кадровый резерв сотрудников. 
    Рентабельность обучения персонала достигается за счет грамотной его организации. Однако на практике этот процесс часто сводится в лучшем случае к повышению некой суммы знаний, что не всегда приводит к росту корпоративного IQ - интеллектуального потенциала организации. Не видя особых перспектив в обучении, руководители предпочитают вкладывать средства в другие направления работы с кадрами. Между тем расходы ведущих зарубежных компаний на эти цели составляют от 2 до 10% фонда оплаты труда.
    Низкая эффективность обучения во многом обусловлена отсутствием комплексного подхода администрации к решению этой важной для предприятия проблемы.
    Обучение приносит доход за счет внедрения повышения качества трудовой жизни, создания условий для использования приобретенных знаний и умений на практике, моральной поддержки обучаемых со стороны руководства, коллег по работе.
     
     1.2. Система непрерывного образования 
     
     У каждой компании в зависимости от стратегии существуют свои потребности в образовательных мероприятиях — на их основе и строится система непрерывного обучения. Целью развития персонала является формирование и поддержание кадрового потенциала; повышение профессионального мастерства работников; формирование у них современного экономического мышления, умения работать в команде; обеспечение на этой основе высокой производительности труда и эффективного функционирования предприятия в целом. Система непрерывного обучения является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ компании на рынке. Чтобы система работала как надо, необходимо привлекать к обучению руководителей, учитывать связи между карьерным, профессиональным ростом и квалификацией и проч. 
     Внедрение системы непрерывного обучения может быть обусловлено разными факторами: 
- потребностью в опережающем личностном росте и профессиональном развитии персонала; 
- несоответствием результатов работы сотрудников их потенциалу; 
- отсутствием эффекта после проведения конкретных обучающих мероприятий;
- постоянным притоком новых сотрудников, которых необходимо знакомить со спецификой компании; 
- потребностью создать для ценных сотрудников дополнительный стимул к продолжению работы в компании. 
     Как правило, при формировании системы непрерывного обучения компании придерживаются следующего алгоритма: для каждой должности/профессии прописывают требования с учетом задач, возложенных на сотрудников в соответствии с бизнес-планом, разрабатывают тренинг-план с учетом целей и методов обучения и следуют ему в рамках отведенного бюджета и установленных критериев оценки результативности.
     Основная задача непрерывного обучения персонала — поддерживать такой уровень знаний и навыков, который позволит сотрудникам компании всегда соответствовать требованиям постоянно меняющегося рынка и ожиданиям клиентов. Кроме того, работники должны уметь реализовывать краткосрочные и долгосрочные цели предприятия.
     Следует помнить, что обучение не самоцель, оно должно быть напрямую связано с осуществляемыми работником функциями или направлено на подготовку к выполнению новых, более сложных обязанностей в случае его карьерного роста. Применение этого принципа позволяет сделать максимально выгодными организационные, финансовые и временные инвестиции в обучение сотрудника. Необходимо мониторить эффективность обучающей программы, при необходимости корректировать ее, отслеживать актуальность и обязательно применять полученные знания и освоенные навыки в работе. 
     Но главным элементом системы непрерывного обучения являются развивающая среда компании, ее корпоративная культура, ориентированная на личностный и профессиональный рост сотрудников. 
     Развитие компании предполагает наличие у нее масштабных целей, грамотной и внятной миссии и стратегии, достаточного количества высокопрофессиональных, амбициозных, лояльных и обучаемых сотрудников. И для многих давно уже очевидно, что растить такой персонал нужно внутри компании. При этом руководитель любого уровня должен быть в том числе и наставником, поскольку не только имеет значительный багаж знаний и опыта, но еще и мотивирует своим примером подчиненных.
     Повышение квалификации и непрерывное образование персонала должно занять ведущее место в системе управления кадровым потенциалом - прежде всего для достижения конкурентоспособности предприятия и связи кадровой политики с его экономической стратегией. Оригинальность и уникальность знаний, создавая труднопреодолимые барьеры на пути замены и имитации, позволяют рассматривать их в качестве основного ресурса, обеспечивающего конкурентоспособность организации. Знания, накопленные и полученные в системе образования через лицензии, патенты, торговые марки и базы данных, трансформируется в инновации, прибыль от которых в сотни раз превышает издержки на их создание.
     Любая организация должна постоянно всесторонне «обучаться». Только благодаря обучению ее деятельность может приобрести экономическую устойчивость в своей производственной деятельности, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. От того, как будет решаться проблема непрерывного образования персонала, во многом зависит будущее России.
     Сама компания в реализации программы непрерывного обучения и развития персонала может принимать участие в нескольких формах:
     - финансово (оплачивает обучение сотрудника или выделяет ему беспроцентный кредит на обучение);
     - организационно (предоставляет организационные возможности для повышения квалификации и развития профессионализма работников вне стен фирмы - выделяется время, предоставляет информацию об обучающих организациях, заключает с ними договоры сотрудничества, организует обмен опытом, стажировку и т.п.);
     - непосредственно (организует обучение без отрыва от производства внутри самой фирмы, как силами штатных работников, так и с помощью приглашенных специалистов);
     - морально (в компании создаются условия, мотивирующие персонал на профессиональное развитие - финансовые, карьерные и т.п.).
     Для того, чтобы система развития персонала компании реально работала, необходимо соблюдать следующие принципы:
     - непрерывность обучения в течение всей трудовой деятельности;
     - неразрывная связь карьерного и/или профессионального роста и квалификации;
     - использование современных обучающих программ-тренингов;
     - привлечение к развитию системы обучения топ-менеджеров компании.
     Таким образом, процесс разработки программы обучения будет включать в себя:
     - оценку потребности в обучении (в каком объеме и по каким тематикам необходимо обучение) различных категорий персонала;
     - выбор форм обучения и, при необходимости, организаций-поставщиков услуг по обучению работников;
     - разработку графика с учетом характера обучения (внутрифирменное или в учебном заведении);
     - разработку схемы внедрения полученных знаний и навыков в процесс производства;
     - оценку эффективности программы обучения работников (как с точки зрения производственной деятельности, так и с точки зрения мотивации персонала).
     Безусловно, в зависимости от степени эффективности программы, ее необходимо корректировать, отслеживать ее актуальность и обязательно соблюдать принцип применения знаний и навыков в работе. Обучение не должно осуществляться только ради самого обучения, оно должно быть непосредственно привязано к осуществляемым работником функциям или направлено на подготовку к выполнению новых, более сложных обязанностей в случае карьерного роста работника. Применение этого принципа помогает максимально реализовать те организационные, финансовые и временные инвестиции, которые были вложены в обучение сотрудника.
     Главной целью создания Системы непрерывного обучения персонала является поддержание высокого рейтинга компетентности персонала на всех уровнях управления; формирование конкурентоспособной команды, постоянно расширяющей свои возможности в получении духовных (морально-этических), финансово-экономических и социальных результатов.
     Технология управления развитием персонала организации должна представлять отлаженную систему, направленную на профессиональное развитие и карьерный рост сотрудников компании. Только в этом случае она поможет в решении вышеизложенных задач и станет взаимно эффективной для работодателя и персонала.
     1. Управление профессиональным развитием персонала: алгоритм процесса обучения
     Управление развитием персонала — это вполне определенный бизнес-процесс. Если представить его в виде алгоритма, получается следующая схема (рис. 1.1):
     
     
     

      Рис. 1.1. Схема управления развития персонала10
     
     Следовательно, можно выделить достаточно обособленные этапы развития управления персоналом.
     Предшествующие запуску данного алгоритма этапы сходны для большинства организаций. Как правило, процесс начинается с появлением экстренных, но довольно спонтанных требований к обучению. В такой ситуации комплексный подход, анализ и системность процессов приносятся в жертву срочной сиюминутной потребности11.
     Затем следует период осмысления, когда в компании создается отдельное подразделение для обучения сотрудников, за этой задачей закрепляются определенные сотрудники.
     Эффективным на этом этапе будет создание корпоративной библиотеки. Статистически доказано, что накопление информации внутри компании идет в разы быстрее, чем в профильных научных заведениях.
     Финальным этапом является создание корпоративного обучающего центра или даже университета, обладающего собственной научно-методической базой, ориентированного на долгосрочное развитие, генерацию и управление информацией.
      2. Стратегическое управление развитием персонала: определение потребностей
     Любые мероприятия по обучению персонала должны начинаться с осознанного тщательного планирования. Необходимо, в первую очередь, определить потребности организации, выявить несоответствие между желаемыми профессиональными знаниями персонала и действительными навыками. Оптимальный вариант – это участие в выявлении потребностей всех заинтересованных сторон: руководителя, сотрудника, службы развития персонала.
     Традиционные методы, позволяющие выявить и зарегистрировать потребности в профессиональном развитии – это аттестация и подготовка индивидуального плана развития.
     Кроме того, существуют методы психологического тестирования, с помощью которых можно установить уровень развития, например, коммуникативных навыков или лидерских способностей.
     Оперируя портретом «идеального» сотрудника и реальным положением в коллективе можно определить пробелы в профессиональном развитии и подготовить план по их устранению.
     Все виды потребностей можно сгруппировать по схожим признакам в три крупных класса12:
     * менеджерские и лидерские. Примером таких потребностей могут служить потребность в достижении, потребность в контроле над событиями, потребность в аффилитации (принадлежности к группе и получения одобрения);
     * функциональные. К этому классу потребностей относятся рациональные потребности в определенных профессиональных навыках или качествах;
     * поведенческие. Эти потребности определяются корпоративной этикой, культурой, ценностями кампании и ее миссией.
     Методы оценки потребностей, в свою очередь, представлены следующими видами практических исследований13:
     * анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации
     * системы оценки работы и повышения производительности
     * аудит компании и персонала по внешним и внутренним центрам
     * опросы: руководителей, сотрудников, клиентов
     * выявление причин и сбор статистических данных при увольнениях
     Финальным этапом выявления потребностей является составление программы профессионального развития компании. Эта программа складывается из планов индивидуального развития, согласованных с кадровой службой.
     План развития содержит описание целей развития, разделенных по рабочим местам, профессиям, областям, видам мероприятий. В случае если несколько работников с общими исходными данными могут развиваться по сходным планам, целесообразно разработать стандартный план развития.
      3. Просчитать бюджет и определить перспективы развития управления персоналом.
     Стратегическое управление развитием персонала содержит ряд немаловажный финансовых аспектов. Для компании всегда важно определить эффективность вложения ресурсов в обучение персонала.
     Величина бюджета на обучение определяется двумя значимыми факторами: потребностями компании и ее финансовым состоянием. Исходя из существующих реалий, руководство сопоставляет размер бюджет с потребностями, расставляет приоритеты и определяет оптимальные направления развития управления персоналом. Не менее важен при составлении бюджета мониторинг результатов обучения, который может стать аргументом для грамотного распределения бюджета впоследствии. Количественные и качественные показатели эффективность могут заноситься в единую базу данных или журнал: управление развитием персонала требует не только планирования, но и фиксирования и оценки результатов14.
     Традиционна оплата обучения персонала за счет организации. Этот вариант благоприятен как с точки зрения создания мотивации и удержания сотрудников, так и с позиции сохранения положительного имиджа компании.
     Тем не менее, опыт разделения вложений в обучение между компанией и сотрудником показывает, что такой подход обеспечивает большую вовлеченность сотрудника в процесс, поощряет проявление инициативы и создает весомую мотивацию.
     Главной ошибкой при составлении бюджета является попытка освоить его, не спланировав программу обучения соответственно реальным потребностям. Примером могут служить такие промахи как вовлечение в процесс обучения всего персонала, независимо от реальной необходимости; отсутствие определенных критериев отбора персонала для обучения и, как следствие, демотивация оставшейся части коллектива; выбор несоответствующих реалиям тем для обучения, исходя из модных тенденций и распространенных на рынке предложений15.
     Нужно учитывать, что грамотное планирование бюджета возможно только с точки зрения ожидаемого результата.


     1.3. Организация корпоративного обучения 
     
     Обеспечение компании сотрудниками, обладающими необходимыми компетенциями и квалификацией для достижения текущих и перспективных целей бизнеса, является одной из главных задач системы управления персоналом. Система корпоративного обучения — составная часть системы управления персоналом, комплекс технологических и методологических решений, и процессов, обеспечивающих:
- сохранение, систематизацию и распределение знаний;
- адаптацию сотрудников при приеме на работу и в процессе ротации персонала;
- систематическое и непрерывное повышение квалификации и развитие персонала, занятого в различных направлениях деятельности компании.
     Система корпоративного обучения (СКО) доступна для всех штатных сотрудников и включает в себя как портфель «внутренних» программ обучения и самообучения сотрудников, так и специально отобранные программы обучения «внешних» поставщиков.
     Стратегическими целями Системы корпоративного обучения являются:
- создание единой системы управления знаниями;
- формирование и трансляция единой корпоративной культуры;
- организация тренингов.
     Система корпоративного обучения основывается на следующих принципах:
- комплексность всего процесса обучения и развития персонала;
- внедрение и поддержание единых политик и процедур в области подготовки, переподготовки, оценки, ротации персонала;
- создание и поддержание механизмов, направленных на выявление потребностей в новых знаниях;
- централизованное управление процессами планирования, методологического сопровождения, подготовки и проведения, оценки эффективности обучающих программ;
- связь с оценкой, аттестацией, ротацией, мотивацией персонала;
- доступность фрагментов знаний, учебных материалов, планов и содержания программ занятий и самообучения в информационной среде компании;
- добровольное участие высших руководителей, руководителей структурных подразделений, специалистов Компании в проведении мероприятий.
     Полный цикл организации и проведения обучения подразумевает регулярное и последовательное исполнение следующих процессов:
- определение ключевых управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций;
- измерение сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников;
- выявление потребности в повышении квалификации персонала;
- планирование образовательных мероприятий;
- выбор форм и методов подачи материалов, анализ внешних поставщиков;
- бюджетирование процессов развития коллектива; 
- разработка содержания мероприятий или выбор внешнего поставщика;
- организация и проведение мероприятий;
- оценка эффективности занятий;
- посттренинговое учебное сопровождение.
     Выбор конкретного метода зависит от целого ряда факторов: целей и задач обучения,срочности обучения,финансовых возможностей организации, наличия учебных материалов, оборудования и помещений, от состава участников обучения (уровень подготовки, квалификация, мотивация).
     Классификация методов обучения:
- методы обучения на рабочем месте;
- методы обучения вне рабочего места;
- комбинированные методы (которые включают первые две группы).
     Методы обучения на рабочем месте:
     * наставничество, коучинг, учебное сопровождение, деловая игра.
     Методы обучения вне рабочего места:
     * тренинги, вебинары, Фасилитации, модерации, круглые столы.
     Внешние поставщики услуг обучения и развития должны соответствовать следующим критериям:
     * опыт осуществления проектов заданной специфики в крупных Компания;
     * наличие положительных рекомендаций;
     * компетентный состав преподавателей и тренеров.
     Организация обучающих мероприятий включает в себя:
     * Методическую подготовку эксперта, проводящего обучения, к программе (детальное изучение программы, консультирование по программе, анализ заданий и упражнений и т.п.).
     * Подготовку учебного класса к обучению.
     * Проверку необходимого оборудования и методических материалов к тренингу.
     * Обзвон участников обучения с целью обеспечения полной посещаемости группы.
     Если иное не предусмотрено методикой проведения конкретного обучающего мероприятия, в составе группы обучения должно быть не менее шести, но не более 12 сотрудников. Проведение обучающих мероприятий проводится в соответствии с разработанной и утвержденной программой обучения и установленным временным регламентом.
     По завершении обучающего мероприятия сотрудниками Отдела обучения совместно с Руководителем подразделения проводится оценка его эффективности.
     Посттренинговое учебное сопровождение проводится с целью помочь участникам тренинга внедрить полученные в ходе тренинга знания в профессиональную деятельность, оказать консультативную поддержку по вопросам применения новых моделей поведения в работе. Посттренинговое учебное сопровождение является одним из наиболее важных этапов системы обучения и развития персонала внутри компании, обеспечивающим:
     * Отработку знаний, умений и навыков, полученных сотрудником на тренинге в процессе профессиональной деятельности.
     * Анализ модели поведения сотрудника и дальнейшую ее коррекцию в случае низкой эффективности.
     * Формирование максимально эффективной для Компании модели поведения сотрудника.
     * Поддержку позитивных тренинговых эффектов (эмоциональный подъем, воодушевление и т.п.).
     * Минимизацию эффекта забывания и обесценивания новых знаний, умений, навыков.
     * Формирование мотивации сотрудника к обучению и развитию внутри компании.
     Проводит посттренинговое учебное сопровождение в Компании HR-партнер. Посттренинговое сопровождение в компании осуществляется через 3-4 недели после проведения тренинга. HR-партнер фиксирует договоренности с руководителем филиала о дате и времени учебного сопровождения. В назначенную дату и время HR-партнер приезжает в филиал и проводит учебное посттренинговое сопровождение на рабочем месте.
     Этапы системы посттренингового учебного сопровождения:
     HR-партнер закрепляет полученные навыки сотрудника и анализирует модель поведения с помощью методов «Двойной визит к клиенту», «Ролевые игры». Модель поведения оценивается по чек-листу. Далее анализируются зоны роста, сотрудник получает обратную связь, а так же рекомендации по развитию слабых навыков. После работы с сотрудником HR-партнер предоставляет обратную связь непосредственному руководителю обучающегося сотрудника, заносит результаты чек-листа в систему.
     Таким образом, корпоративное обучение – это комплекс мероприятий, который проводится внутри отдельного предприятия и ориентирован на повышение профессионализма его сотрудников. В процесс обучения входит тренинг, а также всевозможные семинары для руководства предприятия и различные мероприятия по усовершенствованию навыков работы единой командой.
     


ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА РЕСТОРАНА ООО «У СВЯТОГО ОЗЕРА»
     2.1. Организационная характеристика ресторана ООО «У Святого озера»
     
     Дом отдыха «у Святого Озера» - St. Lake располагается в одном из самых экологически чистых районов Подмосковья: Шатурский район - Мещерский край! Комплекс располагает 1,5 г собственной береговой линии. С территории дома отдыха открывается прекрасный вид на восстановленый Храм 16века.
     На территории комплекса расположены две ресторана, ресторан, спортзал, спортивные площадки: минифутбол, волейбол и теннисный корт, собственный пляж, зарыбленный пруд и эллинг. Так же посетители могут воспользоваться услугами банного комплекса и рыболовно-охотничего хозяйства «Шатура-Рысь». 
     Для ресторана «У Святого озера», характерна линейно-функциональная система, которая обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». 
     Кухня ресторана «У Святого озера» сочетает лучшие рецепты со всех уголков мира. Шеф-повар наполняет оригинальностью уже знакомые блюда и готов приятно удивить фирменными произведениями. Кроме вкусной еды посетители ресторана наслаждаются прекрасным видом на озеро.
     Ресторан «У Святого озера» - идеальное место для завтрака, обеда, ужина или деловой встречи. Зал ресторана прекрасно справится с задачей проведения банкета, а современная цифровая система (аудио, свет, плазменный экран, караоке) пригодится на случай особенного торжества. Схема организационной структуры ресторана «У Святого озера» представлена на рис. 2.1.

      Рис. 2.1 Организационная структура управления рестораном «У Святого озера» 16
     
     Анализ финансовой деятельности.......................